在咨詢過程中,我發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)在管控單體公司的人力資源管理方法上存在不少誤區(qū).于是,我總結(jié)了集團(tuán)人力資源管理中常見的困惑和錯(cuò)誤,并提出了應(yīng)對這些問題的三大核心觀點(diǎn),在此與大家共勉。

一、國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的困惑

總體來說,國內(nèi)企業(yè)人力資源管控能力和水平還比較低,存在著相當(dāng)多的困惑和難點(diǎn),主要表現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

1、"將在外,君命有所不受"的子公司經(jīng)營層執(zhí)行困惑;

2、"身在曹營心在漢"的下派人員利益誘惑;

3、"蜀中無大將,廖化作先鋒"的人才斷層危機(jī);

4、"一朝天子一朝臣"的人治管理;

5、"領(lǐng)導(dǎo)用腦子思考,下屬用膝蓋思考"的決策中心化;

6、機(jī)構(gòu)繁多、人浮于事的總部弱勢化;

7、效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先的困惑;

8、集權(quán)還是分權(quán)的困惑。

二、國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)人力資源管控常見的錯(cuò)誤做法

常見的錯(cuò)誤做法有以下三個(gè)：

(1)很多集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)企業(yè)多個(gè)子公司的人力資源管理體系時(shí),經(jīng)常單獨(dú)設(shè)計(jì),并且使用不同的體系,最終導(dǎo)致的結(jié)果是各個(gè)子公司體系之間無法整合。

(2)很多母公司喜歡"頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳",一個(gè)個(gè)地做局部模塊,今天做績效,明天做薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn),所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個(gè)豁口,集團(tuán)型的功能沒有建立。

(3)當(dāng)然也有不少公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時(shí)還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,結(jié)果功虧一簣。

總而言之,很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間的職位序列體系、培訓(xùn)體系、招聘體系、薪酬體系、績效體系未能接軌。

三、對人力資源管控的核心觀點(diǎn)

核心觀點(diǎn)一:突破用單體公司的人力資源管理手法去解決集團(tuán)人力資源管控問題的局限,真正從集團(tuán)層面去思考、分析和解決人力資源管控問題,并充分意識(shí)到集團(tuán)人力資源體系的特殊性和重要性.對人才選用、育留功能的熟悉使得人力資源管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦上升到母公司層面,單體公司的人力資源管理體系就會(huì)遭遇瓶頸。

1、跨產(chǎn)業(yè)

從經(jīng)驗(yàn)到模型化、指標(biāo)化、知識(shí)地圖化.單體公司人力資源管理人員的原有能力主要是不斷累積經(jīng)驗(yàn).但當(dāng)公司跨越好多產(chǎn)業(yè),引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的能力一下就顯得狹窄了,必須要建各種測評模型、各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同汗液的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至還需要知識(shí)和能力地圖來管理你不熟悉的子公司人力資源組合。

2、跨地域

原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng)、互諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的摸著石頭過河的做法失效了.不管是激勵(lì)與約束的力度、準(zhǔn)度,還是對監(jiān)督和過程管理的充分性,都需要考慮得更全面、更健全。

3、高速度

公司元而不可以按部就班地進(jìn)行人力資源規(guī)劃,即用即招,而且人事專員對招聘熟悉后工作就變簡單了.但企業(yè)高速發(fā)展后,人才的規(guī)劃、人才的獲得和人才的入模就必須很快;甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、并購?fù)?要很快地將各類人才吸引過來,放置在合適的位置,成為公司需要的人,這就要求對招聘體系、管理學(xué)院、內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革。

4、內(nèi)部交易

集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁,以便于稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭。

5、產(chǎn)業(yè)組合

公司內(nèi)部的不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同的角色,可能和他們在社會(huì)上的競爭力、利潤大小并不完全一致.一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里扮演一個(gè)重要角色,所以,內(nèi)部公平需呈現(xiàn)出"多維度,多層次"的形態(tài)。

6、母子沖突

在很多情況下,母子公司并不同屬于一個(gè)企業(yè)文化體系,各個(gè)子公司會(huì)存在亞文化體系.在這樣一個(gè)大前提下,需要保證整體與局部的協(xié)調(diào)關(guān)系。

上述諸多方面是導(dǎo)致集團(tuán)人力資源管控體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未能建立的原因。