OKR是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個人目標(biāo)設(shè)定與溝通的實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時，它還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。
OKR由兩部分構(gòu)成：Objective（目標(biāo)）和KeyResults（關(guān)鍵結(jié)果）。O（Objective目標(biāo)），是描述我們要做什么？KR （Key Results關(guān)鍵結(jié)果），是描述我們要如何做，并且如何去驗(yàn)證我們是否達(dá)到要求。
目標(biāo)，可以回答我們要做什么（WHAT），并且隱含了為什么要做（WHY），這告訴了員工努力的方向和奮斗的意義。關(guān)鍵成果，可以回答我們要如何做（HOW）,并隱含了誰負(fù)責(zé)（WHO）、什么時間（WHEN）和在哪個地方（WHERE），這告訴了員工行動的策略和驗(yàn)證的方法。通過OKR這種結(jié)構(gòu)，我們不僅可以有效的思考目標(biāo)，而且能更清晰的認(rèn)知目標(biāo)。
OKR的制定：要制定出有效的OKR，前提是對企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認(rèn)知。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略問題，不是缺失戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略錯誤，而是戰(zhàn)略不夠清晰和堅(jiān)決。然而，一個企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。也就是說，如果制定的OKR不能夠幫助企業(yè)達(dá)成長期使命、不符合公司愿景或者與既定戰(zhàn)略重點(diǎn)相違背，那么它就不是合理的。
根據(jù)公司的戰(zhàn)略/目標(biāo)，以及上級組織的OKR，確定哪些是我們必須完成的目標(biāo)，制定承諾性目標(biāo)。思考和選擇哪些是我們可以去挑戰(zhàn)的，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。
根據(jù)目標(biāo)，我們要分析和思考如何去完成目標(biāo)，尋找策略、方法和任務(wù)措施，然后選擇關(guān)鍵的策略/任務(wù)。我們要對照目標(biāo)，去思考任務(wù)的結(jié)果衡量方法，要問自己“這個任務(wù)的結(jié)果是什么？”“這個結(jié)果對目標(biāo)有支撐作用么？”在找到結(jié)果的衡量方法后，我們要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)和外部標(biāo)桿，在考慮達(dá)到可能性的基礎(chǔ)上，確定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)結(jié)果。在上述的基礎(chǔ)上，按照OKR的要求撰寫，并認(rèn)真檢查修訂。
OKR的實(shí)施：OKR制定的源頭要從愿景出發(fā)，這是我們的初心，然后是戰(zhàn)略、年度目標(biāo)等逐層具體細(xì)化。為了支撐年度目標(biāo)，我們應(yīng)該設(shè)定一些季度目標(biāo)和要達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，也就是OKR。執(zhí)行過程，就是我們將季度KR再細(xì)化成一項(xiàng)項(xiàng)具體的任務(wù)，通過完成任務(wù)，而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。到季度結(jié)束的時候，我們對目標(biāo)的執(zhí)行和達(dá)成情況進(jìn)行評估，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，或及時修正錯誤，而不是考核個人而進(jìn)行獎金發(fā)放。
1、準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了。
2、確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)會多些，但也別過多，最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。
3、公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，關(guān)鍵是要說明為什么定這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細(xì)的溝通，確保大家對目標(biāo)的理解一致。
4、執(zhí)行OKR:執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時做出調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。
OKR的管理：OKR的日常管理，可以用表格和會議兩種方式。我們建議通過標(biāo)準(zhǔn)化表格，聚焦目標(biāo)，提高溝通的效率。通過定期會議，可以提高員工重視度，讓員工形成良好的工作習(xí)慣。在會議過程中，我們要形成開放、坦率、有建設(shè)性溝通氛圍，這個非常重要，不然就大大削弱了會議應(yīng)有效果。在組織會議的時候，我們可以將OKR會議與日常管理會議結(jié)合，這樣一方面降低浪費(fèi)，提高效率；另一方面，將其融合化，徹底的融入到實(shí)際工作管理中，避免兩張皮現(xiàn)象產(chǎn)生。會議的形式有：日站會、周例會、月例會、季度檢討會、半年度/年度評估與展望。
OKR的復(fù)盤：在OKR實(shí)施過程中要定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯誤。建議每周、每月都要對OKR的執(zhí)行進(jìn)行常規(guī)檢查，讓每個負(fù)責(zé)人分別匯報(bào)，匯報(bào)內(nèi)容包括目標(biāo)、進(jìn)度、遇到的問題、產(chǎn)生問題的原因、需要的支持以及下一步計(jì)劃等。在定期檢查中發(fā)現(xiàn)問題，必要時需及時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花而并非達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，或者是KR制定的過高或過低，甚至是有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，都要果斷地做出調(diào)整。當(dāng)然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。OKR復(fù)盤的步驟：
回顧目標(biāo)：在這個階段，員工需要展示本季度的OKR，并要詳細(xì)介紹當(dāng)初制定OKR的原因與思考過程。這就是我們復(fù)盤過程中的情景再現(xiàn)。
確認(rèn)差距：在這個階段，員工需要對照自身的OKR，逐一進(jìn)行分析確認(rèn)，具體包含以下方面：a.OKR的評分及評分原因說明（就是KR的具體完成結(jié)果的數(shù)據(jù)/信息）b.確認(rèn)O的狀態(tài)：O是否完成？如果沒完成，是因?yàn)镵R沒完成，還是KR支撐性不足？c.確定KR的狀態(tài)：KR是否完成？是超出預(yù)期、達(dá)到預(yù)期，還是未達(dá)預(yù)期？
敘述過程：對產(chǎn)生這個狀態(tài)的關(guān)鍵行為進(jìn)行敘述，主要包括在完成KR的過程中，主要的挑戰(zhàn)和困難是什么？采取了那些嘗試辦法？為什么采取這些嘗試？嘗試的結(jié)果如何？在敘述過程中，一定要對承諾性O(shè)KR做詳細(xì)重點(diǎn)的敘述。
自我反思：在自我反思過程中，要從主觀原因、客觀原因和改進(jìn)三個方面進(jìn)行。我們在復(fù)盤的時候要注意，在分析失敗的時候多從主觀上找原因，在分析成功的時候多從客觀上找原因。
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：在這個環(huán)節(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)組織引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)要積極引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見，要聚焦在：值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)；失敗原因進(jìn)一步分析和建議方案；需要避免的“坑”。領(lǐng)導(dǎo)要最后發(fā)言，這一點(diǎn)要切記！
行動計(jì)劃：在自我反思和團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的基礎(chǔ)上，員工需要去刷新OKR，包括：繼續(xù)推進(jìn)，或調(diào)整目標(biāo)；或調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果和策略。同時，員工也需要制定個人發(fā)展計(jì)劃。
提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行的聚焦度：這是實(shí)施OKR可以期待的首要成果。通過溝通和討論，識別出制約業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸問題，或者找到最值得投入的驅(qū)動要素，在一個明確的周期內(nèi)確定要達(dá)成的結(jié)果，然后據(jù)此來安排重要的項(xiàng)目和任務(wù)，這個過程是企業(yè)戰(zhàn)略清晰和聚焦的保證。大部分企業(yè)的問題都不是戰(zhàn)略的正確或錯誤問題，而是戰(zhàn)略不不夠清晰、執(zhí)行不夠堅(jiān)決的問題，OKR是達(dá)成這個目標(biāo)的最好工具。
培育團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和結(jié)果意識：如果你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)感和結(jié)果意識不強(qiáng)，OKR當(dāng)然能夠起到直接的作用。即使是和本季度OKR無關(guān)的成員，通過觀察OKR制定的邏輯也能夠有助于他（她）建立類似的策略性思考能力。比如市場部成員可能過于沉浸在日常例行任務(wù)中，OKR的邏輯可能讓他理解到為銷售部門帶來高質(zhì)量的客戶咨詢才是真正的目標(biāo)和有意義的結(jié)果。
加強(qiáng)跨部門和層級的溝通，讓企業(yè)更加扁平：在公司層面的OKR必然牽涉多個部門的溝通努力，例如提高產(chǎn)品的可靠性，需要設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造全流程的成員共同努力。為了降低應(yīng)收帳款，需要銷售和財(cái)務(wù)部門的協(xié)作。OKR的實(shí)施會把跨部門和層級的協(xié)作作為基本條件。同時，OKR摒棄了針對崗位的績效考核，它能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓企業(yè)的內(nèi)部溝通變得更加直接和選明，組織更加扁平。
識別出高績效的員工：雖然OKR摒棄針對崗位的績效考核，但是OKR的實(shí)施無疑是能夠識別出高績效的員工。在制定和實(shí)施OKR的過程中，我們能夠觀察到不同成員的批判性思維習(xí)慣，溝通主動性和技巧，自律性和結(jié)果意識。這些因素的評價(jià)更能夠反映出一個人的長期績效，和僵化的崗位KPI所能夠起到的評價(jià)作用是完全不同的。
讓企業(yè)更加適應(yīng)快速的變化：因?yàn)镺KR通常每個季度都面臨復(fù)盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團(tuán)隊(duì)以比較高的頻度來審視戰(zhàn)略路徑的合理性。對于市場環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至建議提高OKR復(fù)盤的頻度。之所以O(shè)KR能夠保持快速的迭代，是因?yàn)樗笪覀兙劢乖谏贁?shù)關(guān)鍵事務(wù)上。例如共享單車行業(yè)，可能這個季度的關(guān)鍵問題是用戶獲取，而到了下個季度，產(chǎn)能成了關(guān)鍵瓶頸。
提升員工責(zé)任感：作為一名團(tuán)隊(duì)成員，OKR會讓他產(chǎn)生更大的責(zé)任感去做好自己的工作。當(dāng)每個人都開始取得進(jìn)步時，自下而上的影響肯定會鼓勵團(tuán)隊(duì)成員一起實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。OKR提倡的是全員參與，且OKR的持續(xù)更新及公示，可以讓主管和同事都知道你的進(jìn)步。
促進(jìn)協(xié)作，增進(jìn)員工團(tuán)結(jié)：隨著員工打破地理限制，管理者經(jīng)常面臨著“如何確保每個團(tuán)隊(duì)成員都參與其中并感覺自己是組織的一部分”的挑戰(zhàn)。OKR可以把所有團(tuán)隊(duì)成員連接在一起，而不管他們的處于何方。通過OKR促進(jìn)協(xié)作，每個團(tuán)隊(duì)成員都要對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，但也要其為組織做出貢獻(xiàn)和影響而感到自豪。有了OKR，團(tuán)隊(duì)成員還可以看到其他人完成的狀況，以便自己思考如何更新自己的OKR。
