通過戰(zhàn)略性對標（Benchmarking）明確組織差距；通過戰(zhàn)略解碼形成任務列表、繪制戰(zhàn)略地圖，編制BSC指標體系；通過戰(zhàn)略性預算管理（Budget）對經濟指標進行量化分析，通過戰(zhàn)略績效一體化管理，化戰(zhàn)略為執(zhí)行。
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化，因此，建立一個推動戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的平衡計分卡績效指標體系，須遵守三個原則：
企業(yè)對戰(zhàn)略的認識比較簡單，沒有有效的進行轉化、落地、實施；
企業(yè)無法準確的說出自身核心競爭力、無法有效的進行量化管理；
企業(yè)無法清晰地描述戰(zhàn)略、無法有效地衡量、分解、執(zhí)行戰(zhàn)略；
績效考核/管理還停留在員工績效層面，缺乏戰(zhàn)略績效管理的概念，績效管理與預算脫節(jié)；
職能部門的定位還停留在行政職能層面，其績效管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；
績效考核管理未能實現部門與部門、業(yè)務與業(yè)務、部門與業(yè)務多方面的融合；
企業(yè)的管理流程與業(yè)務流程不健全，管理戰(zhàn)略的流程缺失；
企業(yè)未能建立全面預算管理與年度計劃體系；
企業(yè)的戰(zhàn)略已經很清晰，但卻不能落實到具體的指標和行動上？
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、目標很清晰，但卻找不到落實的路徑；
如何將戰(zhàn)略目標層層分解？如何實現戰(zhàn)略從集團、業(yè)務子公司、部門、個人多個層面的縱向協(xié)同？如何打破組織壁壘，形成各業(yè)務部門之間、業(yè)務部門和職能部門之間以及各職能部門之間的密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)？
進行戰(zhàn)略分解，提煉戰(zhàn)略重點，明確業(yè)務戰(zhàn)略重點與職能部門定位，形成組織戰(zhàn)略地圖；
運用戰(zhàn)略地圖對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述，并從財務、運營、客戶、學習成長四個維度進行轉化，細化成戰(zhàn)略執(zhí)行的具體要素；
將戰(zhàn)略溝通、分解至下屬單位在不同的業(yè)務單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應，實現組織業(yè)務目標和組織的長遠發(fā)展；
將戰(zhàn)略落實到具體職能部門及崗位，形成企業(yè)自上而下的戰(zhàn)略執(zhí)行機制；
建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系以及戰(zhàn)略管理流程、機制；
鏈接戰(zhàn)略與績效考核，深化戰(zhàn)略績效管理；
建立全面預算管理與年度計劃體系，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本相聯(lián)系，將戰(zhàn)略執(zhí)行目標化。
