一個企業(yè)想要賺錢，就要做好員工激勵，直接給錢簡單粗暴，但效果并不持久，而且很多老板的利潤不高，不宜采用這種方式。這時候導入股權激勵就是最好的手段。

餐飲界把股權激勵做到爐火純青的是喜家德，它號稱是中國最牛逼的餃子店！我們先來看幾個數字：

喜家德創(chuàng)立于2002年，遍布全國數十座城市

擁有800多家連鎖門店，員工超11000人

一個搟面員工一年收入30多萬... ...

看到以上數字，我們不禁要想：為什么它能做這么好？

喜家德的成功采用了我們當下企業(yè)最為關注的合伙人制。

未來的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個平臺，大家依托平臺提供的資源和機會，成長為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老板 。

在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。

店長股份獎勵

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區(qū)經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。這種方式極大地調動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，更容易形成合力，共同致力于餐廳的發(fā)展。

管理層股份獎勵

對于公司職能管理層，也根據不同的層別設定考核標準，達成考核標準，即可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例會給員工樹立榜樣，高總的理念是：「用成功復制成功，榜樣的力量是無窮的 」。

通過這種股權激勵的形式，很多員工表示對投資入股非常期待：我得努力干，這樣才能拿到公司的股份，賺到更多的錢。

從上面的模式我們就能358是怎么回事了，但如果我們真的把這個模式搬回去就用，不一定會有好的效果，首先我們要看它背后的東西，再來看這個模式是在什么角度去做的。

深入解讀

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

首先所有排名靠前的店長可以獲得3%的干股（身股）收益，這個3在這里雖然是3%的分紅，但背后是喜家德完善的考核機制和管理體系，一個大公司只有擁有完善的考核機制才能做到公平、公正。

所以這個3%除了考核外，還有對應的評價標準、明確的店長崗位，公開的排名考核機制。

這個排名還要按照不同情況進行劃分，時間、區(qū)域、店鋪等都是需要考慮的因素。

5 就是 5％ ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

這個5%背后體現的是店長的培養(yǎng)體系，包括培養(yǎng)方式、師徒制、培養(yǎng)周期、店長工作的標準化、流程化等。

培養(yǎng)了新店長，怎樣才能驗證他的能力呢？這又要制訂相應的標準。如果沒有這個前提，5%就是空話，甚至可能會激勵了一批人，激怒了一批人。

還有就是培養(yǎng)新店長，培養(yǎng)幾個是標準？周期又是多長？總部會給店里提供什么支持手段？如何成為小區(qū)經理？

這些問題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規(guī)則，這又是個虛的。

同時達到這個標準后，才有資格在新店投資入股，這說明喜家德的考核機制是很嚴格的，這個時候體現的激勵是實際出資的，這個投資有可能會超出他的工資收入。

如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機制是必要考慮的。比如店長離職，違法違紀等股份怎么處理。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

其實8%是在上面5%的基礎上提煉出來的，也就是說馬太效應，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在區(qū)域的劃分如何界定、區(qū)域經理的職責又是什么等問題。

總結

正是因為喜家德這種以培養(yǎng)人為主要標準的機制，避免了很多連鎖企業(yè)擴張時沒有人才的問題，店長與新店長之間利益相關，也規(guī)避了“培養(yǎng)徒弟，餓死師傅”的情況。